民营医院经营策略的基础理论及方向
2018年3月11日 来源：马海祥博客从营销角度上来看，营利性医疗机构的性质，决定了民营医院运作的关键是如何把有限的医疗服务资源转化为最大的经济价值。
在市场经济年代里，一个医生，无论其有多高的医术，如果不能让顾客接受他的诊疗，不能转化为经济效益的话，只能是虚有其名。一个医院，无论其有多好的设备与人才，如果没有几个顾客光临，没有什么经济效益的话，也只能是如同虚设。
根据医疗市场有需求，而其他医疗机构尚未设置的原则来建立自己的单病种专科和其他新特专科，再用广告宣传，推出市场，就能抢占先机，赢得市场的最大占有率，要真正做到这一点，决策者首先要有创新意识和敢于第一个吃螃蟹的精神。
本人在与民营医院八年风雨穿行中，经历了不少的成功与失败，形成了一些民营医院经营管理的基础理论，在此借助的平台跟大家分享一下，对于一些没有运营经验的新手院长来说，能大致的告诉你如何才能做好一家民营医院。
一、医院的政治方向
中国人民的伟大领袖毛主席曾经教导我们说：“没有正确的政治观点，就等于没有灵魂。”，又说“政治工作是一切工作的生命线。”
什么叫政治？毛主席说：“政治就是如何让尽可能多的人支持我们，如何让尽可能少的人反对我们。”
所以，我们办院，要有一个正确的政治方向。在院内，要争取尽可能多的员工支持我们，在院外，要争取尽可能多的顾客、同盟、机关、团体、工矿企业等支持我们。一个企业如果内部没有员工的支持，外部没有顾客的支持，一定会倒闭！
那民营医院的正确政治方向又是什么呢？我认为：民营医院的正确政治方向就是要使投资者、政府、百姓、员工、支持者的愿景达成一致，形成五方利益共同体，建立长期的和谐关系。
中国古代的著名军事家孙子在其十三篇兵法中的第一篇就着重指出，只有君主与民众的意愿一致时，才具备了胜利的保障。毛泽东与蒋介石经过了22年的交锋，结果毛赢了，蒋输了，为什么？因为毛代表95%以上的人民群众的利益，得到了人民的拥护，所以胜利了；而蒋介石只代表了不足5%的少数官僚买办阶级的利益，失去了人民的拥护，所以失败了。
从我国十多年的民营医疗机构发展史来看，办民营医院，如果没有老板的投资，没有政府的支持，没有病人的认可，没有员工的努力，没有合作者的协助，要想办好一个医院那是不可能的。其中的任何一个环节缺失，都会给医院带来不良的后果。
像目前我国医疗市场出现不少虎头蛇尾的医疗机构运营状况，其基本原因就是忽视了顾客的利益。表现在利用广告吸引顾客后，实施过度医疗获取短期暴利，提前透支顾客的信任度，结果是社会负面影响大，越做越难做。如果能对顾客给予真正的优质服务、“薄利多销”的话，虽然在广告的短期内利润不多，但从中长远利益来看，因顾客越来越多，前景会越来越好。毛主席曾经教导我们说：“从长远的观点看问题”。
我们有了一个正确的政治方向，就有了一个很好的政府基础、群众基础、市场基础，医院的运营就能如鱼得水，这也是孙子兵法中提到的，战前先造势，造成胜利之势。毛主席教导我们说：“政治方向正确与否，是决定一切的。”
二、医院的业务定位
毛主席教导我们说：“在战略上要貌视敌人，在战术上要重视敌人”。它给我们指明了战略与战术的辩证关系。商场如战场，在医疗市场竞争越演越烈的市场经济年代里，民营医院的政治方向解决后，必须重视业务定位问题，也就是说战略性问题解决后，必须重视战术性问题。
民营医院在面对公立医院学科建设全面、人才众多、设备完善，还有半个多世纪的病人资源沉淀的整体优势状况下，要与想与其进行医疗市场竞争的话，如果在业务建设上仍然走公立医院大而全、小而全的同质化路线的话，就会如同鸡蛋碰石头，一败涂地。
因此，在民营医院的业务定位上，只能采取孙子兵法中的“避实就虚”战术，选择对手没有的、不成熟的、市场潜力大的学科、专科、专病定为医院重点业务建设，在规模、设备、技术及流程方面超越国有医院，化全局劣势为局部优势，由被动转为主动，才有可能生存与发展自已（具体可查看《民营医院在发展过程中存在的八个弊端》的相关介绍）。
实践证明：当前中小型民营医院的业务市场定位，应以主营科室为主导，以普通科室为基础，以健康体检为辅助，全面发展。
三、医院的选址
春秋战国时期，著名军事家孙子非常重视天时、地利、人和，在其十三篇兵法中，地形篇占的篇幅很大，内容极为丰富与壮观。
目前世界五百强企业也都重视天时、地利、人和。在现实中，医疗市场经验最为丰富的福建人在医院选址方面非常重视，不少投资者把地理位置对医院经济创收影响的预算占到总收入的三分之一，甚至更多。当然，好的地理位置租金较贵，可有十倍价位之差，但要从经营效果去看问题，要全面考虑。
在马海祥看来，实际上医院的选址要从三方面去考虑：
1、市场容量
一般来说，一级综合医院选址所在社区的服务人口达10万人以上；二级综合医院、专科医院选址所在社区的服务人口达30万人以上；三级综合医院选址所在组团的服务人口达100万人以上比较好。
2、交通方便
在确保区域性市场容量前题下，尽量选择人口密集、目标人群较多、交通方便、便于停车、知名度较高的商业与住宅区交错的地段。
3、政策取向
要根据当地卫生局选址的相关要求。就深圳市而言，卫生局要求新建的医疗机构距离原有诊所500米以上；距离原有门诊、社康中心1000米以上，距离原有医院2000米以上；距离原有同类的专科医院3000米以上。
四、医院规模
从国内近十年的医疗市场情况来看，规模大的医疗机构比规模小的医疗机构竞争力强，即三级医院比二级医院竞争力强，二级医院比一级医院竞争力强，一级医院比门诊部竞争力强，门诊部比社康中心竞争力强，社康中心比诊所竞争力强，诊所比医务室竞争力强。同等级的专科医疗机构比综合医疗机构竞争力强。
从经济创收角度来看，主营科室规模经营最为重要，但规模要与目标社区服务人口容量相适应，过分贪大会造成浪费。
例如，在深圳宝安区一个业务用房面积两千多平方米的社康中心月业务收入可达227万元，就是受次贷金融风暴影响的现在，月收入仍可达170万元左右。而有许多门诊部的业务用房面积只不过几百平方米，一个月做几十万也是理所当然的事。当然，如果有大的业务用房面积，没有充分利用，内涵建设没有达到一定的服务水准，只能满足一些低端人群的需求，而不能满足中端人群的需求，同样不能做出好业绩的。
试想，如果一个医疗机构能提供中端水平服务而进行低端收费，其包裹的顾客群体能不广大吗？还有，如果医院过于高挡装修，会吓跑低端人群，所以，其建设要与目标人群要求水平相适应，不能太过高，也不能太过低。
医院的一般业务用房总面积为：3000平方米＋床位数×100平方米。但医院业务用房的总面积不能低于5000平方米。根据我的经验，医院8000平方米以上，门诊2000平方米以上的用房面积比较好开展业务流程的合理布局。
五、医院的学科建设
毛主席过去常教导我们办事要抓主要矛盾，要抓住矛盾的主要方面，不能主次不分。
综合民营医院要把科室分为创收经济的一两个主营科室和制造人气氛围的多个普通科室。
主营科室规模要大，要气派。主营科室医师要分为一两个主角医生和多个配角医生及医助。从分诊上，首先满足主角医生的就诊量和病人的质量，以保证病人资源的充分利用。而配角医生则起构架科室规模，缓冲病人过多，配合主角医生工作的造势及辅助作用。
主营科室选择要从以下六个方面去考虑：
1、死亡率低。由于死亡率过高的病种，患者一旦在治疗过程发生死亡，就容易形成医疗事件，使医院陷入非常被动的境地。
2、患病率高。发病率高的病种门诊量大，反之，门诊量小。
3、中、高端收入群体。
4、尚未出现市场广告炒作。
5、求先为上。在某类病种品牌空缺的市场下，谁率先进行炒作，谁就自然成了第一品牌，第一品牌当然是患者的首选品牌，自然就会主导患者的选择意识，也就自然最吸引患者的眼球，当然也就有权占领市场的最大份额（具体可查看《医疗行业开展品牌推广急需解决的10大问题》的相关介绍）。
6、求大为要。求大为要的终极目标是为了形成规模化经营，有的病种可以形成一个很有规模的医院，有的病种则无法形成。很显然，只有规模化经营的形成，才可以成功地实现低成本扩张，才能抢占更多更大的市场，才能拥有强大的市场竞争力，才可以形成区域性或行业性垄断，完成效益最大化的经营目标。
主营科室主角医生必须符合五个条件：
1、医术高；
2、医德好；
3、沟通能力超强；
4、责任心强；
5、有经营理念。
事物都是相互联系、相互影响的，普通科室能给专科营造气氛、提供潜在顾客、带来新的客源。比如儿科，从经济效益角度来看并不挣钱，但其起到一个很好的“引子”作用，也就是说，如果儿科服务得好的话，其家属和陪人因产生好感，就有可能成为我们其他科室将来的顾客（具体可查看《如何提升中小型医院的核心竞争力》的相关介绍）。
六、医院品牌建设
医院品牌就是经过长期不懈的努力而在公众中形成的模范形象，它所表达的是医院与众不同的诊疗科目、精湛技术、安全诊疗、便捷周到的服务、合理的收费、舒适的就医环境、以及“以人为本，关爱生命，诚信服务”的文化价值理念，是医院在医疗市场竞争中保持自身优势和持继发展的重要条件，也是民营医院从资本积累阶段到品牌发展阶段的必然趋势。
建立医院品牌，有利于医疗服务特色的识别和建立；有利于保护医疗服务知识产权和促进医疗服务创新；有利于医院的内部营销；有利于医院的关系营销；有利于拓展医疗服务渠道和医疗服务市场。
建立医院品牌必须通过市场宣传来建立医院的知名度，通过各形式的公益性活动来建立医院的美誉度，通过诚信服务来建立医院的忠诚度，通过高端技术引进来建立品牌核心（具体可查看《如何低成本高质量地进行医疗品牌建设》的相关介绍）。
七、医院的服务体系
医院的服务体系有三个部分组成：
1、诊前服务：电话咨询、网络咨询、网络论坛、网络留言、健康教育、专家讲座、医学展览、义诊、体检等。
2、诊中服务：价格、疗效、流程等。
3、诊后服务：建立健康档案、随访、网络康复生活指导、术后康复生活指导等。
诊前服务的意义是将潜在顾客发展为现实顾客；诊中服务的意义是通过价格、疗效、流程等诚信服务提升顾客的满意度；诊后服务的意义是通过诊后关怀来增加顾客的忠诚度和改进医院的工作。
相对民营医院而言，如果在服务方面对国有医院没有压倒性的优势的话，要在医疗市场上立足是非常艰难的（具体可查看《未来医疗营销的核心重点在于服务质量营销》的相关介绍）。
八、医院的定价策略
医疗市场当前有两个收费标准，一个是非营利性医疗机构的政府指导价，主要适用于国有医院以及社康中心；另一个是营利性医疗机构的自主定价。
实际上，民营医院的收费定价，仍然受到一定的地方政策制约。如深圳物价局对民营医院的要求就是：药费定价加成不能超过15%。
民营医院价格可以灵活定价的优点，给民营医院的顺利发展带来了极大的好处，民营医院定价要根据三个原则：
1、根据目标人群的经济条件定价
对经济条件好的群体进行高端服务时，收费价格可以定一档价位；对经济条件一般的群体进行中端服务时，收费价格只能定三档价位；对经济条件较差的群体进行低端服务时，收费价格只能定最低的四档价位。但不管那类群体，治疗收费价必须偏高，否则，医院利润就失去了保障。
2、根据医院的发展阶段定价
在医院的前3个月的市场导入期，必须实行优惠价。这时期，要对不同的收费项目进行不同比例的打折；在医院进入市场后的第4个月开始的发展期，逐步减少项目打折的比例，不能一下子完全取消，到第7个月开始才考虑实行正常收费价；在医院运营3年后的成熟期，开始进行间竭性优惠，4年后再度进入优惠期，回报社会。
3、根据学科类型定价
对同样的现代理疗，定价要按照医学美容＞眼科＞特色专科（如不孕不育科）＞男科＞妇科＞外科＞五官科＞皮肤科＞内科＞中西医结合科＞中医科＞儿科进行差异化收费。
此外，口服药、外用药价格比市场上零售价要低；注射药则适当高些；辅助检查和手术收费要比公立医院低，而治疗费要适当高些。
当然，对于就医顾客的价格需求应该从质量与价格之比的两个方向进行考虑，一是在给定价格时，应考虑到就医顾客对医疗服务质量水平的要求；二是在给定医疗服务的质量时，应考虑到就医顾客对价格水平的要求。前者考虑的是价格与质量之比，后者考虑的是质量与价格之比，也就是性价比。
九、医院的光环效应
从目前医疗市场的现实情况来看，相对国有医院而言，绝大多数人认为民营医院的技术差、收费高、医疗安全系数低。
所以，民营医院要改善自已的先天不足之处，最好的办法就是通过与大的公立医院、医科大学、其它品牌医疗机构等结盟来实现自已的光环效应，从而提升自已的社会价值。
另外，马海祥建议大家要通过与与国内外权威医科院校、知名专家、上级医院等建立业务合作关系，从而提高医院的知名度和光环效应，还要与上下级医院建立双向转诊关系，以增加医院的业务量。
十、医院的利润来源
公立医院的利润来源于：检查费、床位费、手术费、治疗费、药品差价(进价的15%)，其中药品毛收入约占医疗总费用的30%-—40%，按药品毛利润算，约占医院总收入的10%。
三级医院如果靠医学美容、器官移植、癌症治疗、心脏手术等高端技术服务高端人群来获取高额收入时，利润就高；如果靠基本医疗收入创收时，利润就低。
二级医院、一级医院如果靠专科办院创收时，利润就高；靠基本医疗收入时，利润就低。
在药价已被限制，而其它医疗服务价格尚未控制的条件下，民营医院的利润主要靠57%治疗费(包括基本治疗、康复治疗、巩固治疗的全程治疗)和18%检查费创收。
十一、医院的技术革新
医疗技术是医院生存与发展的重要核心，因此，必须密切关注医学临床新技术的发展和引进，必须重视传统中医学密方、新技术、新设备、新特药的引进，不断地提高诊疗水平。
高科技装备状况直接反映着医院的技术实力，也是当今医疗市场竟争胜负与否的一个极其重要的因素，仅靠听诊器和简单辅助检查的“小米加步枪”时代己一去不复返。
医院设备应满足临床上的基本需要，尽可能全面和富有时代先进性，临床上的诊疗方案也必须重新组合，必须按照更安全、更有效、总体收费更优惠、而利润更高的原则，把基础药物治疗、基础手术治疗(包括微创术)和现代物理治疗组合起来，把手法检查、普通辅助检查和先进设备检查组合起来，把中西医结合起来，西医治标，中医治本，亚急性、慢性病的巩固治疗期配合中医协定处方药治疗，形成合乎医院实际情况的诊疗方案。
近十年来，民营医院在这些方面确实比国有医院做得好，疗效也比较突出，是民营医院在医疗市场立足与发展的一个重要因素。
点评：
一般而言，医术越高，疗效越好，医疗成本也越低，为了体现合理的价值，必须通过适当的包装来实现合理的收费，这是民营医院经营的一条重要原则。
医院竞争力的核心之一是医疗技术，技术是掌握在人的手里，所以，医疗竞争的核心就是技术人才，因此，能否引进优秀的技术经营主角医师直接关系到医院经营的成败！
